Chame o ROI para a sua turma!

Este é um post que achei sobre como definir uma métrica na hora de se mapear o processo ou propor uma nova alternativa a ele.

São os possíveis benefícios monetários resultantes de um valor aplicado no desenvolvimento ou revisão de alguma iniciativa que consumiu esse valor. No nosso caso de Gestão de Processos, é o valor do ganho obtido com asmelhorias obtidas com as mudanças feitas nos processos.

É uma medida de desempenho utilizada para avaliar a eficiência de um investimento.

Para calcular o ROI, o benefício ou o ganho (retorno) com o investimento é dividido pelo custo do investimento, o resultado é expresso como uma porcentagem ou uma taxa.

Retorno sobre o investimento fórmula:

Ganho – Investimento

ROI =  ___________________

Investimento

700 – 500

ROI =  _________ ==> 40%

500

É uma métrica popular devido à sua versatilidade e simplicidade, ou seja, se um investimento não tem um ROIpositivo, ou se há outras oportunidades, com um ROI mais elevado, então o investimento (a melhoria do processo) não deve ser realizado.

Se a taxa de ROI for superior a 0,00 significa que o investimento retorna mais do que o seu custo.

É preciso ter em mente que o cálculo de retorno sobre o investimento pode ser modificado para se adequar à situação, tudo depende do que se considera como retorno e custo. A definição do termo no sentido mais amplo apenas tenta medir a rentabilidade de um investimento e, como tal, não há um cálculo absolutamente correto.

O retorno é a quantidade total de ganho de seu investimento. O investimento diz respeito à quantidade de recursos alocados com a intenção de gerar o retorno. Alguns retornos não são obtidos de uma só vez e neste caso é preciso acompanhar a efetiva ocorrência da mudança prevista, ao longo do tempo, para se fazer a apuração do ROI.

O cálculo de ROI deve ser usado sempre que alguma mudança de processo, visando a sua melhoria, requerer algum investimento.

– Nos projetos de melhoria de processo:

A decisão de se fazer a melhoria de um processo deve ser antecedida por uma análise previa da viabilidade dessa iniciativa, com o uso do recurso de ROI – isto antes de qualquer mapeamento. Os gestores envolvidos devem ser consultados e, com as informações obtidas junto a eles, realiza-se um primeiro cálculo do ROI. Sendo favorável o projeto segue.

Etapas semelhantes devem ser realizadas após o levantamento da situação atual – AS IS e confirmadas após o TO BE. Uma certeza maior será obtida com o cálculo de ROI após a implementação e enraizamento da melhoria.

–  Nas iniciativas cotidianas de melhoria – prática do PDCA

Medidas semelhantes devem ser tomadas visando analisar a viabilidade da melhoria.

O cálculo de ROI presume que se tenham os ganhos e os investimentos expressos em números. É importante observar que um ganho nem sempre se manifesta em valor ou quantia. Nos casos nos quais não se disponibilize valores, a decisão de realizar ou não a melhoria deve ser tomada com base em consulta e exposição de motivos aos gestores que tenham alçada para essa decisão.

Os motivadores de projetos de melhoria de processo nem sempre se resumem a ganhos financeiro$. Há outros propósitos que justificam mudanças em processos, que pela sua natureza estratégica pode não se traduzir em ganho quantitativo identificável. Sugere-se consultar os motivadores do projeto, para essa confirmação. A seguir alguns ganhos, comuns em projetos dessa natureza, segundo a sua classificação:

Melhorias => Ocorrências em: Ganhos:
Controles Tempo
Interfaces Qualidade
Pessoas Confiabilidade
Sistemas Custo
Rotinas Satisfação do cliente
Regras e políticas Riscos (diminuição/eliminação)
Infra-estrutura Ameaças (diminuição/eliminação)
Eliminação de desperdício Eliminação de Fila ou gargalo
Competências Taxa de erros
Rastreabilidade Produtividade – Eficiência / Eficácia
Monitoramento Segurança
Variabilidade Flexibilidade/Previsibilidade
Gerenciabilidade

Vide o tópico: “Benefícios/Ganhos decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização”, em Gestão de Processos

Sempre que houver mudança/melhoria em processos, é razoável que se tenha a medida do ganho resultante, o qual deve ser documentado e divulgado, para que aumente e fortaleça a visibilidade da iniciativa de BPM na organização.

O ROI elimina suposições e assegura confiabilidade na informação, para mensuração dos efeitos da adoção de BPM na organização.

Considerações sobre ROI em iniciativas de BPM:

BPM não é uma pílula, para curar uma dor localizada, mas sim um exercício, que requer constância.

Estamos tratando da gestão da organização, aprimorada continuamente através da melhoria de seus processos. Alguns resultados podem vir no curto prazo, mas a maioria e mais significativa, ocorre no médio e longo prazos. O grande resultado da Gestão de Processos é obtido pela somatória de pequenas melhorias realizadas no dia-a-dia da operação da organização, ao longo do tempo. Veja, a respeito, o caso da Toyota, que persegue pequenas e constantes melhorias, nos últimos 50 anos:

“Na Toyota , acreditamos que a chave para fazer produtos de qualidade é desenvolver pessoas de qualidade. Cada funcionário pensa sobre o que ele ou ela deve fazer, fazendo melhorias de forma contínua, e ao fazê-lo, torna ainda melhores nossos carros. Nós temos estado ativamente envolvidos no desenvolvimento de pessoas que compartilham e podem executar este valor fundamental”.
“Faz 50 anos desde que o primeiro Toyota foi apresentado à América. Os primeiros esforços da Toyota não foram um sucesso espetacular, mas persistimos, e  houve melhorias – constantemente. Esse é o segredo do sucesso. Todos os dias as pessoas da Toyota querem se tornar melhores. Todos os dias, eles querem melhorar os seus produtos ou os seus processos ou a sua equipe. E, a cada dia, algo ficou melhor na Toyota – por 50 anos.”
Akio Toyoda – presidente da Toyota

Post original https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/07-calculo-do-roi-em-iniciativas-de-processos-retorno-sobre-investimento/

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