AS IS. Como é que é?

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, a qual é representada em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemasou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que esta sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensavel descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo,  um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:

– Função de Sistema que suporta a atividade:

– Cargo ou Papel responsável pela execução:

– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa:

– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramanta de modelagam.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado  tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

  • Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo.
  • Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa  (e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
  • Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
  • Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, nao compre ferramenta com recursos além do necessário.
  • Técnicas de levantamento definidas e possíveis para o mapeamento.
  • Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
  • Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
  • Garantir os recursos necessários para o projeto – Infra-estrutura

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

  • Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
  • Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
  • Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
  • Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que, nesta técnica, o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa tecnica é preciso dispor de sala e datashow.
    Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e em seguida transpor para a ferramenta e então, validado.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, devem-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior: não será possível fazer o calculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

  • Burocracia
  • Planejamento (falta / Insuficiência)
  • Atividades que não agregam valor
  • Prazo de execução do processo
  • Retrabalho  / conferência
  • Risco
  • Comunicação interna / externa na execução do processo
  • Desempenho do processo – Gargalo
  • Competências para execução do processo
  • Ameaças externas (lei, concorrência, legislação)
  • O Tempo de execução
  • O Custo do processo
  • Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
  • Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema.

Planilha para registro dos Problemas de cada processo

Diagnóstico da situação atual –

Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo:

Amostra relativa à parte relativa aos problemas identificados:

………………

Amostra relativa à parte relativa às sugestões de mudança:

………….

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

  • Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
  • Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
  • Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
  • Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

  • Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
  • Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
  • Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
  • Registrar diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de padrão.
  • Treinamento interno.
  • Ponto de partida para a implementação do BPM.

Post original https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/04-mapeamento-as-is-com-roi/

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