AS IS. Como é que é?

Definição: É o trabalho de levantamento e documentação da situação atual do processo, comumente chamado de AS IS, a qual é representada em fluxo ou diagrama. Nesta mesma oportunidade levantam-se também os problemasou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria do processo.

Quem: Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia-a-dia, os executores. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente e, alguém de TI. Não devem participar chefias em geral.

Profundidade: o nível de profundidade ou a granularidade da documentação do processo depende dos propósitos do projeto. Normalmente, solicita-se às pessoas que estão dando seu depoimento na reunião de mapeamento, que relatem o processo, como se estivessem ensinando alguém novo na função, a executá-lo – o que e como seria ensinado à pessoa que esta sendo treinada. Deve se tomar cuidado para se levantar toda a informação necessária em uma única vez – em uma única reunião.

É indispensavel descrever, para cada atividade – ou cada passo – do processo,  um nível de detalhamento que melhore o seu entendimento e torne possível a um eventual aprendiz, entender com o mínimo de detalhe, como se faz essa atividade. A estrutura desse texto de detalhamento é (sugestão):

– Input:

– Função de Sistema que suporta a atividade:

– Cargo ou Papel responsável pela execução:

– Descrição detalhada de como se faz a atividade – regra de como se executa:

– Output:

Nota Importante: Com esse nível de detalhamento, torna-se possível a emissão do Manual de Procedimentos, que corresponde ao conjunto de instruções de como se executa o processo. Consulte como realizar isso na sua ferramanta de modelagam.

Estrutura da documentação: É fundamental que o fluxo do processo documentado  tenha o correspondente elemento na estrutura macro de processos da organização, representada pela Cadeia de Valor.

Cuidados e preparativos para a documentação AS IS:

• Objetivos do projeto, entender por que e para que a modelagem será feita. O que se espera ao final dos trabalhos. Este é o motivador do estudo do processo.
• Documentar junto aos gestores, quais as melhorias (ligadas aos problemas) e ganhos esperados e exprimir essa informação de forma quantitativa  (e não qualitativa). O que se espera como visão de futuro para o processo.
• Definir Padrão de Notação e de Trabalho para Modelagem de Processos.
• Definir ferramenta para modelagem de processos. Use ferramenta na medida certa para a sua organização, ou seja, nao compre ferramenta com recursos além do necessário.
• Técnicas de levantamento definidas e possíveis para o mapeamento.
• Definição da equipe do projeto e responsabilidades dos membros.
• Plano de trabalho, especificando as etapas, os responsáveis, os recursos necessários, o cronograma e agenda com os participantes – a partir da priorização dos processos para projetos de documentação e melhoria.
• Garantir os recursos necessários para o projeto – Infra-estrutura

Técnicas: O mapeamento pode ser feito de algumas formas, dependendo do cenário e contexto da organização. As mais usuais são:

• Entrevista: que, embora seja a mais usual é desaconselhável, por considerar a visão de uma única pessoa.
• Observação: quando o documentador se coloca ao lado de quem executa as atividades.
• Questionário: o qual é enviado ao entrevistado que o devolve preenchido, sendo este o argumento para o mapeamento.
• Reunião JAD: na qual representantes dos envolvidos com o processo se reúnem em um mesmo local, para a documentação do processo. Esta é, de longe, a mais adequada, pela rapidez e qualidade do produto gerado. É importante observar que, nesta técnica, o processo vai sendo documentado em tempo real, na ferramenta de modelagem definida, à medida que a realidade do processo vai sendo apresentada pelos participantes da reunião. A validação ocorre também em tempo real, na mesma reunião. Para essa tecnica é preciso dispor de sala e datashow.
  Não há sentido em se anotar o que está sendo discutido e em seguida transpor para a ferramenta e então, validado.

Levantamento dos Problemas ou Pontos Fracos: Na própria reunião de mapeamento do processo, após a conclusão do fluxo detalhado, devem-se documentar, em planilha própria, os problemas e oportunidades de melhoria do mesmo, aproveitando as pessoas presentes. A informação mais importante e mais difícil de se obter é a quantificação do problema – sem isso os problemas perdem a importância e o pior: não será possível fazer o calculo de ROI das melhorias que estão sendo propostas. A seguir alguns elementos causadores de problemas, que afetam negativamente o processo – sugestões:

• Burocracia
• Planejamento (falta / Insuficiência)
• Atividades que não agregam valor
• Prazo de execução do processo
• Retrabalho  / conferência
• Risco
• Comunicação interna / externa na execução do processo
• Desempenho do processo – Gargalo
• Competências para execução do processo
• Ameaças externas (lei, concorrência, legislação)
• O Tempo de execução
• O Custo do processo
• Os sistemas – obsoletos ou inexistentes
• Controles em sistema não oficial (Excel, Access, etc.) – cuidado: Planilha em processo é sinal de problema.

Planilha para registro dos Problemas de cada processo

Diagnóstico da situação atual –

Pela análise da realidade levantada durante a documentação AS IS (diagrama + planilha de pontos fracos), elabora-se um relatório diagnóstico da situação atual, que serve de base para que todos que tenham interesse no processo e possam dar contribuição, no sentido de determinar ou sugerir melhorias, o façam. Este relatório tem fundamento nos levantamentos e discussões, visando gerar uma primeira proposta de melhoria do processo e também tem, portanto, sugestões de mudança para o processo:

Amostra relativa à parte relativa aos problemas identificados:

………………

Amostra relativa à parte relativa às sugestões de mudança:

………….

Algumas lembranças relativas à documentação de Processos AS IS:

• Trabalhe blocos pequenos de processos, com resultados rápidos – segundo o critério de priorização. Grandes projetos se desgastam com o tempo e demoram a dar resultados, gerando descrédito.
• Cuidado para não mapear processos da área – oriente-se pela Cadeia de Valor.
• Chamar para as reuniões de mapeamento as pessoas que mais conhecem os processos é chave de sucesso.
• Leve em conta se a expectativa dos gestores, com relação aos ganhos está sendo alcançada – Calcule o ROI(retorno do investimento), para cada processo tratado. A fonte fundamental para isso é a planilha de Problemas ou Pontos Fracos, mencionada acima.

Aplicação (algumas) para documentação da situação AS IS do processo:

• Base de conhecimento sobre o processo, para servir de fonte para o repensar do mesmo, também chamado de Redesenho ou TO BE.
• Estudos do processo, relativos a Custeio, Competências, Riscos e Controles, etc.
• Validação dos motivadores indicados pela alta gestão, em relação aos ganhos esperados.
• Registrar diferentes práticas para o mesmo processo na mesma organização – visão de padrão.
• Treinamento interno.
• Ponto de partida para a implementação do BPM.

Post original https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/04-mapeamento-as-is-com-roi/

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Chame o ROI para a sua turma!

Este é um post que achei sobre como definir uma métrica na hora de se mapear o processo ou propor uma nova alternativa a ele.

São os possíveis benefícios monetários resultantes de um valor aplicado no desenvolvimento ou revisão de alguma iniciativa que consumiu esse valor. No nosso caso de Gestão de Processos, é o valor do ganho obtido com asmelhorias obtidas com as mudanças feitas nos processos.

É uma medida de desempenho utilizada para avaliar a eficiência de um investimento.

Para calcular o ROI, o benefício ou o ganho (retorno) com o investimento é dividido pelo custo do investimento, o resultado é expresso como uma porcentagem ou uma taxa.

Retorno sobre o investimento fórmula:

Ganho – Investimento

ROI =  ___________________

Investimento

700 – 500

ROI =  _________ ==> 40%

500

É uma métrica popular devido à sua versatilidade e simplicidade, ou seja, se um investimento não tem um ROIpositivo, ou se há outras oportunidades, com um ROI mais elevado, então o investimento (a melhoria do processo) não deve ser realizado.

Se a taxa de ROI for superior a 0,00 significa que o investimento retorna mais do que o seu custo.

É preciso ter em mente que o cálculo de retorno sobre o investimento pode ser modificado para se adequar à situação, tudo depende do que se considera como retorno e custo. A definição do termo no sentido mais amplo apenas tenta medir a rentabilidade de um investimento e, como tal, não há um cálculo absolutamente correto.

O retorno é a quantidade total de ganho de seu investimento. O investimento diz respeito à quantidade de recursos alocados com a intenção de gerar o retorno. Alguns retornos não são obtidos de uma só vez e neste caso é preciso acompanhar a efetiva ocorrência da mudança prevista, ao longo do tempo, para se fazer a apuração do ROI.

O cálculo de ROI deve ser usado sempre que alguma mudança de processo, visando a sua melhoria, requerer algum investimento.

– Nos projetos de melhoria de processo:

A decisão de se fazer a melhoria de um processo deve ser antecedida por uma análise previa da viabilidade dessa iniciativa, com o uso do recurso de ROI – isto antes de qualquer mapeamento. Os gestores envolvidos devem ser consultados e, com as informações obtidas junto a eles, realiza-se um primeiro cálculo do ROI. Sendo favorável o projeto segue.

Etapas semelhantes devem ser realizadas após o levantamento da situação atual – AS IS e confirmadas após o TO BE. Uma certeza maior será obtida com o cálculo de ROI após a implementação e enraizamento da melhoria.

–  Nas iniciativas cotidianas de melhoria – prática do PDCA

Medidas semelhantes devem ser tomadas visando analisar a viabilidade da melhoria.

O cálculo de ROI presume que se tenham os ganhos e os investimentos expressos em números. É importante observar que um ganho nem sempre se manifesta em valor ou quantia. Nos casos nos quais não se disponibilize valores, a decisão de realizar ou não a melhoria deve ser tomada com base em consulta e exposição de motivos aos gestores que tenham alçada para essa decisão.

Os motivadores de projetos de melhoria de processo nem sempre se resumem a ganhos financeiro$. Há outros propósitos que justificam mudanças em processos, que pela sua natureza estratégica pode não se traduzir em ganho quantitativo identificável. Sugere-se consultar os motivadores do projeto, para essa confirmação. A seguir alguns ganhos, comuns em projetos dessa natureza, segundo a sua classificação:

Melhorias => Ocorrências em:	Ganhos:
Controles	Tempo
Interfaces	Qualidade
Pessoas	Confiabilidade
Sistemas	Custo
Rotinas	Satisfação do cliente
Regras e políticas	Riscos (diminuição/eliminação)
Infra-estrutura	Ameaças (diminuição/eliminação)
Eliminação de desperdício	Eliminação de Fila ou gargalo
Competências	Taxa de erros
Rastreabilidade	Produtividade – Eficiência / Eficácia
Monitoramento	Segurança
Variabilidade	Flexibilidade/Previsibilidade
	Gerenciabilidade

Vide o tópico: “Benefícios/Ganhos decorrentes da adoção da Gestão de Processos na organização”, em Gestão de Processos

Sempre que houver mudança/melhoria em processos, é razoável que se tenha a medida do ganho resultante, o qual deve ser documentado e divulgado, para que aumente e fortaleça a visibilidade da iniciativa de BPM na organização.

O ROI elimina suposições e assegura confiabilidade na informação, para mensuração dos efeitos da adoção de BPM na organização.

Considerações sobre ROI em iniciativas de BPM:

BPM não é uma pílula, para curar uma dor localizada, mas sim um exercício, que requer constância.

Estamos tratando da gestão da organização, aprimorada continuamente através da melhoria de seus processos. Alguns resultados podem vir no curto prazo, mas a maioria e mais significativa, ocorre no médio e longo prazos. O grande resultado da Gestão de Processos é obtido pela somatória de pequenas melhorias realizadas no dia-a-dia da operação da organização, ao longo do tempo. Veja, a respeito, o caso da Toyota, que persegue pequenas e constantes melhorias, nos últimos 50 anos:

“Na Toyota , acreditamos que a chave para fazer produtos de qualidade é desenvolver pessoas de qualidade. Cada funcionário pensa sobre o que ele ou ela deve fazer, fazendo melhorias de forma contínua, e ao fazê-lo, torna ainda melhores nossos carros. Nós temos estado ativamente envolvidos no desenvolvimento de pessoas que compartilham e podem executar este valor fundamental”.
“Faz 50 anos desde que o primeiro Toyota foi apresentado à América. Os primeiros esforços da Toyota não foram um sucesso espetacular, mas persistimos, e  houve melhorias – constantemente. Esse é o segredo do sucesso. Todos os dias as pessoas da Toyota querem se tornar melhores. Todos os dias, eles querem melhorar os seus produtos ou os seus processos ou a sua equipe. E, a cada dia, algo ficou melhor na Toyota – por 50 anos.”
Akio Toyoda – presidente da Toyota

Post original https://bpmquotes.wordpress.com/2012/01/21/07-calculo-do-roi-em-iniciativas-de-processos-retorno-sobre-investimento/

BPM – As 7 fases do projeto.

Para que uma empresa atinja o sucesso, primeiro deve-se garantir que ela tenha eficácia para depois assegurar acerca de sua eficiência. Este é o objetivo de um mapeamento de processos BPM: implementar efetividade em planos gerais complexos.

Mas para entendermos com profundidade o que é um mapeamento de processos BPM é de fundamental importância conhecermos a definição de processo: um processo é uma sequência de tarefas, ou atividades, que ao serem executadas transformam insumos em algo (resultado) com valor agregado. A execução de um processo de negócio consome recursos materiais e/ou humanos para agregar valor ao seu resultado. Insumos são matérias-primas, produtos ou serviços vindos de fornecedores internos ou externos que alimentam o processo. Os resultados são produtos ou serviços que vão ao encontro das necessidades de clientes internos ou externos.

Um mapeamento de processos BPM tem como objetivo determinar a forma como os insumos recebidos são tratados e transformados, para promover este processo com total efetividade, (eficiência + eficácia).

Para fazer um mapeamento de processos BPM todos os detalhes de todos os processos devem ser analisados para que depois seja montado um mapa, demonstrando o fluxo operacional e a interrelação entre as diferentes área e processos.

O mapeamento dos processos BPM possibilita e facilita a construção de sistemas de medições e indicadores de desempenho, avaliando em tempo real a execução das tarefas, medições dos resultados, custos, produção, produtividade, riscos, etc., tornando mais fácil o seu gerenciamento.

Através deste mapeamento é possível calcular os custos totais do processo, o tempo de execução, os responsáveis, o pessoal alocado, o tempo de dedicação de cada recurso e o estabelecimento de melhorias ou otimizações.

Fases de um projeto de mapeamento de processos BPM

Fase 1 – Definir equipes que possam apresentar a rotina de processos. Os participantes desse trabalho são principalmente as pessoas que realizam o processo no dia a dia. Recomenda-se também a participação de pessoas do processo fornecedor e do processo cliente.

Fase 2 – Identificar processos. Obter amplo conhecimento acerca da organização levantando as seguintes informações:

• Estrutura organizacional, as atribuições de cada área e os principais gestores.
• Estratégia de crescimento de cada setor.
• Principais processos de negócio.
• Principais indicadores de desempenho.
• Sistemas de informações utilizados na organização.
• Prioridades estratégicas de implantação de processos.
• Estratégias de terceirização de processos.

Fase 3 – Identificar processos atuais. Levantar dados sobre as políticas que regem os processos, as tarefas executadas, tempos gastos nas atividades, quantidade de pessoas envolvidas em cada atividade, quem são os fornecedores e respectivos clientes internos e quais as suas interações. Nesta fase não é obrigatória a diagramação dos fluxos, um simples texto em português estruturado é suficiente para formalizar a fase.

Fase 4 – Analisar processo atual e propor melhorias. Análise crítica dos processos para detectar as causas dos problemas e as oportunidades de melhoria no processo. Fontes de problemas e oportunidades:

• Método de trabalho.
• Pessoas.
• Máquinas e equipamentos.
• Matéria prima.
• Ambiente físico.

Ferramentas disponíveis:

• Brainstorming.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa – Efeito.

Fase 5 – Mapear fluxos To Be. Desenvolver alternativas de solução para os problemas do processo. Avaliar cada alternativa em função dos seus impactos sobre:

• Custo-benefício.
• Prazo de implantação.
• Quadro de pessoa.
• Outros.

Também nesta fase:

• Decidir pela melhor alternativa de melhoria.
• Diagramar a nova versão do processo.

Fase 6 – Priorizar e Automatizar. Identificar os processos prioritários para implantação e automatização.

Definir estratégia de automatização:

• Que fluxos serão automatizados no ERP?
• Que fluxos demandam o uso de um sistema de apoio/controle?

Ainda nesta fase:

• Adquirir software e hardware.
• Definir controles para geração de evidências.
• Divulgar e treinar pessoas.
• Implantação efetiva e suporte assistido.

Fase 7 – Monitorar, melhorar e expandir automatização. Realizar reuniões periódicas para acompanhamento de indicadores e sugestões de melhoria.

• Criar processos para registro e tratamento de mudanças em processos.
• Estabelecer um comitê de mudanças de processos.
• Manter controle de versão de processos.
• Identificar novos processos para automatização e repetir o passo anterior.

Postado originalmente em http://www.venki.com.br/blog/mapeamento-de-processos-bpm/